01 为什么加薪机会总是轮不到你？
年底了，苦逼了一年，该涨点薪了吧？
作为员工，你的加薪理由往往是这样的：
今年做了个大项目，领导对我的表现很满意，应该要加薪了吧？
下半年走了一个人，工作量至少上了50%，年底再不加薪就说不过去了。
如果仅仅是这些的话，非常遗憾地告诉你，今年的年终加薪，你可能还是没戏。
因为有决定权的部门经理、总监们，他们遇到的情况可能是这样的：
年底，他为四个下属申请了加薪，春节前后，公司的加薪指标批下来了，不过遗憾的是，不！够！用！
给部门的加薪预算，只能让两个人完全满意。
我们通常会把加薪问题看成一个“公平交易”的问题，可不幸的是，加薪作为一种经济现象，其实是个稀缺资源的分配问题。
稀缺，一定是经济学思维考虑问题的原点：钱永远是稀缺的，给员工多加一点工资，就代表其他资源投入上就要少一点，所以年终加薪的总额也通常是不够用的——给了你，别人就少了。
你能否拿到加薪机会，并不完全取决于“你加薪的理由是否充分”，而是取决于“给你加薪的价值是否大于给别人加薪”。
先来看看这四个人的加薪理由：
员工A：成长较快，薪资水平明显低于该职位的市场行情
员工B：今年做了一个大项目，非常辛苦
员工C：工作效率和贡献是全部门最高的
员工D：薪水最高，表现一般，但他的职位今年市场缺口太大，行情飞涨
到底该怎么加呢？
本系列的第三篇，我就用“经济学的思维”分析一下“年终加薪的机会，到底应该如何分配”这个问题。
年底了，苦逼了一年，该涨点薪了吧？
作为员工，你的加薪理由往往是这样的：
今年做了个大项目，领导对我的表现很满意，应该要加薪了吧？
下半年走了一个人，工作量至少上了50%，年底再不加薪就说不过去了。
如果仅仅是这些的话，非常遗憾地告诉你，今年的年终加薪，你可能还是没戏。
因为有决定权的部门经理、总监们，他们遇到的情况可能是这样的：
年底，他为四个下属申请了加薪，春节前后，公司的加薪指标批下来了，不过遗憾的是，不！够！用！
给部门的加薪预算，只能让两个人完全满意。
我们通常会把加薪问题看成一个“公平交易”的问题，可不幸的是，加薪作为一种经济现象，其实是个稀缺资源的分配问题。
稀缺，一定是经济学思维考虑问题的原点：钱永远是稀缺的，给员工多加一点工资，就代表其他资源投入上就要少一点，所以年终加薪的总额也通常是不够用的——给了你，别人就少了。
你能否拿到加薪机会，并不完全取决于“你加薪的理由是否充分”，而是取决于“给你加薪的价值是否大于给别人加薪”。
先来看看这四个人的加薪理由：
员工A：成长较快，薪资水平明显低于该职位的市场行情
员工B：今年做了一个大项目，非常辛苦
员工C：工作效率和贡献是全部门最高的
员工D：薪水最高，表现一般，但他的职位今年市场缺口太大，行情飞涨
到底该怎么加呢？
本系列的第三篇，我就用“经济学的思维”分析一下“年终加薪的机会，到底应该如何分配”这个问题。
02 加薪要靠强逻辑
一般容易想到的分配标准就是“按劳分配，多劳多得”，员工C的贡献最大，当然应该加薪，员工B最辛苦，当然也应该加薪。
可遗憾的是，事实并非如此。
从经济学角度来讲，所谓工作，就是员工作为供给方，把劳动当成商品，卖给公司这个需求方，员工的工资就是劳动的价格。
我们知道，价格是由市场供求关系决定的，劳动力市场也是如此，理论上说，一个职位的工资取决于市场上有多少个和你一样的人，以及有多少个公司提供合适你的职位。
不过，不知道你有没有想过，市场上的人和职位数量每天都在变化， 但为什么你的工资基本上都是固定的，一两年才变一次呢？
菜场上的菜价每天都要变，因为农产品是标准化商品，价格很透明，容易传递，所以价格信息都是当前供求关系的反映。
而人才刚好相反，很多时候，你只有决定跳槽后，多面试几家，才大概知道个市场行情。
工资的谈判成本太高，只能一年定一次薪，定完至少一年不能再变，这一点大家心照不宣。
这就导致了一个问题，年终加薪评估的重点，并不是过去一年，你为公司做出了多少贡献，而是未来一年内，公司对你价值的预估。
菜场上的菜价每天都要变，因为农产品是标准化商品，价格很透明，容易传递，所以价格信息都是当前供求关系的反映。
而人才刚好相反，很多时候，你只有决定跳槽后，多面试几家，才大概知道个市场行情。
工资的谈判成本太高，只能一年定一次薪，定完至少一年不能再变，这一点大家心照不宣。
这就导致了一个问题，年终加薪评估的重点，并不是过去一年，你为公司做出了多少贡献，而是未来一年内，公司对你价值的预估。
这一点，很多人可能难以接受，但冷静想一想，你对公司的贡献，其实主要体现在过去的工资条上。即使你觉得当时定的价不合理，这其中的差额部分，也变成了“沉没成本”，“沉没成本”是不应该影响未来的决策的。
但话说回来，过去的贡献仍然非常重要。因为公司怎么预估你未来的价值呢？最重要的标准还是你过去的表现。
从过去的表现，到未来的预期，我称之为“加薪逻辑”，逻辑是一种预测方式，并不等于理由。
人人都有加薪的理由，但这些理由背后的逻辑，有的强，有的弱。
是什么样的是强逻辑呢？
比如“确定性”。员工A的加薪理由“目前薪资水平低于真实价值”，在未来一年是确定的；而员工B的理由“做了一个大项目”，却未必能延用到未来。
仅就“确定性”而言，员工A的加薪理由强于员工B。
此外，员工A能力增长也是基于成长性的强逻辑；员工D的职位出现了严重供需失衡，这是基于企业经营安全性的强逻辑。
那么，做了个大项目的员工B和业绩最好的员工C，他们就没有很强的加薪逻辑了吗？
但话说回来，过去的贡献仍然非常重要。因为公司怎么预估你未来的价值呢？最重要的标准还是你过去的表现。
从过去的表现，到未来的预期，我称之为“加薪逻辑”，逻辑是一种预测方式，并不等于理由。
人人都有加薪的理由，但这些理由背后的逻辑，有的强，有的弱。
是什么样的是强逻辑呢？
比如“确定性”。员工A的加薪理由“目前薪资水平低于真实价值”，在未来一年是确定的；而员工B的理由“做了一个大项目”，却未必能延用到未来。
仅就“确定性”而言，员工A的加薪理由强于员工B。
此外，员工A能力增长也是基于成长性的强逻辑；员工D的职位出现了严重供需失衡，这是基于企业经营安全性的强逻辑。
那么，做了个大项目的员工B和业绩最好的员工C，他们就没有很强的加薪逻辑了吗？
03 外生的加薪逻辑
我估计大部分人都对员工D的加薪逻辑表示不服，凭什么自身表现一般，却因为市场行情而水抬船高？
不服也没用，这就是加薪的“外生因素“，风来了，猪也能飞上天。
比如大数据、人工智能相关专业，过去需求量一般，现在成了BAT等巨头的必争之地，往往会不惜血本地在人才市场上“扫货”，而一个专业人才的培养至少需要本科四年的时间， 这四年的供需失衡，就会成为相关专业加薪的强逻辑。
“外生因素”还包括部门业务的增长预期。
如果明年的业务很忙，那就意味着一线业务部门的人手要大大增加。可是，招人两个月，上手两个月，这一年的三分之一就过去了。所以此时加薪的重点就是要稳住明年要稳住一线业务部门的现有人员，减轻招聘压力，这就是业务增长时的“加薪强逻辑“。
相反，如果预期明年的业务很困难，那往往意味着一线业务部门的人员要收缩，但实际工作量并不会下降。此时，工作效率高、一个顶俩的员工C的价值就突显出来，这就是“业务收缩期”的“加薪强逻辑”。
同样的道理，谈加薪的时候，新的一年的公司战略已经出台了，与公司战略方向相符的部门，意味着资源会大量倾斜，此时不谈加薪，更待何时？过去是战略重点，但未来的地位会弱化的，还是安份守己一点比较好。
上面说的这些加薪逻辑，都是供需关系变化所导致，它们都有一个弱点，一但供需关系恢复平衡，强逻辑就变成了负逻辑，就会变成“一加加四年，然后四年不加薪”的情况。
所以更能让公司接受的加薪逻辑，还得是员工的“内生因素”。
我估计大部分人都对员工D的加薪逻辑表示不服，凭什么自身表现一般，却因为市场行情而水抬船高？
不服也没用，这就是加薪的“外生因素“，风来了，猪也能飞上天。
比如大数据、人工智能相关专业，过去需求量一般，现在成了BAT等巨头的必争之地，往往会不惜血本地在人才市场上“扫货”，而一个专业人才的培养至少需要本科四年的时间， 这四年的供需失衡，就会成为相关专业加薪的强逻辑。
“外生因素”还包括部门业务的增长预期。
如果明年的业务很忙，那就意味着一线业务部门的人手要大大增加。可是，招人两个月，上手两个月，这一年的三分之一就过去了。所以此时加薪的重点就是要稳住明年要稳住一线业务部门的现有人员，减轻招聘压力，这就是业务增长时的“加薪强逻辑“。
相反，如果预期明年的业务很困难，那往往意味着一线业务部门的人员要收缩，但实际工作量并不会下降。此时，工作效率高、一个顶俩的员工C的价值就突显出来，这就是“业务收缩期”的“加薪强逻辑”。
同样的道理，谈加薪的时候，新的一年的公司战略已经出台了，与公司战略方向相符的部门，意味着资源会大量倾斜，此时不谈加薪，更待何时？过去是战略重点，但未来的地位会弱化的，还是安份守己一点比较好。
上面说的这些加薪逻辑，都是供需关系变化所导致，它们都有一个弱点，一但供需关系恢复平衡，强逻辑就变成了负逻辑，就会变成“一加加四年，然后四年不加薪”的情况。
所以更能让公司接受的加薪逻辑，还得是员工的“内生因素”。
04 内生的加薪逻辑
前面说过了，当你向领导提出“我想加薪”的要求或暗示时，领导的第一念头并不是“这家伙到底值多少钱”，而是“如果我不答应，他会不会走？”。
如果答案是“有可能”，那么下一个问题自然就是“如果他走了，我能不能立刻（这两个字很重要）用他现在的薪水找到和他差不多的人？”
这个问题其实和“这家伙到底值多少钱”是等价的，但它提供了一种基于经济学思维的判断方式——你的价值等于“寻找替代品”的成本。
有两个关键词：“替代品”和“寻找”。
最明显的逻辑是，你干的是“资深”的工作，拿的是“助理”的薪水，这就是最强的加薪逻辑。
如果你现在的职责，是由两类不同的专业组成，就是所谓“复合型人才”，那替换你意味着要两个人，这也是一个加薪的强逻辑。当然也有个前提，你两样做得还都不错。
此外，你对公司文化的熟悉程度、你在同事中的影响力、你是否在领导小圈子中、你掌握的客户资源，目前正在进行的项目，等等，都抬高了你的替换成本。
前面说过了，当你向领导提出“我想加薪”的要求或暗示时，领导的第一念头并不是“这家伙到底值多少钱”，而是“如果我不答应，他会不会走？”。
如果答案是“有可能”，那么下一个问题自然就是“如果他走了，我能不能立刻（这两个字很重要）用他现在的薪水找到和他差不多的人？”
这个问题其实和“这家伙到底值多少钱”是等价的，但它提供了一种基于经济学思维的判断方式——你的价值等于“寻找替代品”的成本。
有两个关键词：“替代品”和“寻找”。
最明显的逻辑是，你干的是“资深”的工作，拿的是“助理”的薪水，这就是最强的加薪逻辑。
如果你现在的职责，是由两类不同的专业组成，就是所谓“复合型人才”，那替换你意味着要两个人，这也是一个加薪的强逻辑。当然也有个前提，你两样做得还都不错。
此外，你对公司文化的熟悉程度、你在同事中的影响力、你是否在领导小圈子中、你掌握的客户资源，目前正在进行的项目，等等，都抬高了你的替换成本。
“立刻”这两个字也很关键，有一些职位偏冷门，但又很重要，领导没把握在两三个月招到人的话，也会答应你的要求。
但这个逻辑有个缺陷，头儿一旦遇到合适的人，你年初加上的薪水，会让你的处境变得更危险。
加薪的“内生逻辑”有一个共同的特点——今天的你，已经不是一年前的你，未来的一年，自然要重新定价。
但有一个前提，必须是领导这么觉得，你“自己认为的”不算啊。
可人的认识往往是滞后的，就像你一年瘦了二十斤，可天天见到你的人，并不会有这么强烈的感受。
以前有一位同事，每年到了下半年，总是“不小心发错了”自己以前的工作文档，然后才把现在的工作成果拿出来，这种“露拙”，就像瘦身前后的对比广告一样，其“成长性”令领导们印象深刻。
对你价值的重新评估，通常会给你带来10-40%的加薪，想要超过这个幅度，那就只有通过跳槽来实现了。这就是另一个大话题了，有机会再谈。
但这个逻辑有个缺陷，头儿一旦遇到合适的人，你年初加上的薪水，会让你的处境变得更危险。
加薪的“内生逻辑”有一个共同的特点——今天的你，已经不是一年前的你，未来的一年，自然要重新定价。
但有一个前提，必须是领导这么觉得，你“自己认为的”不算啊。
可人的认识往往是滞后的，就像你一年瘦了二十斤，可天天见到你的人，并不会有这么强烈的感受。
以前有一位同事，每年到了下半年，总是“不小心发错了”自己以前的工作文档，然后才把现在的工作成果拿出来，这种“露拙”，就像瘦身前后的对比广告一样，其“成长性”令领导们印象深刻。
对你价值的重新评估，通常会给你带来10-40%的加薪，想要超过这个幅度，那就只有通过跳槽来实现了。这就是另一个大话题了，有机会再谈。
05 三种加薪思路
现在可以来看看，这四位员工到底怎么加薪更合理了，回顾一下四个人的加薪理由：
员工A：成长较快，薪资水平明显低于该职位的市场行情
员工B：今年做了一个大项目，非常辛苦
员工C：工作效率和贡献是全部门最高的
员工D：薪水最高，表现一般，但他的职位今年市场缺口太大，行情飞涨
第一种思路：给A和C加薪，这是注重“内生增长”的加薪逻辑。
那员工D走了怎么办？答案是用现有的预算，再招能力稍低的人。理由是长痛不如短痛，企业发展不应该出现“不可缺少”的员工。
第二种思路：给A和D加薪，这是注重“确定性”的加薪逻辑。
其实C的成长性是有疑问的，做到最好，也意味着上升空间变小了，暂时又没有上升到管理层的可能。而A的成长性强，未来还有空间，不如给他加，培养一下，或许就是下一个C。
第三种思路，给D和C加薪（这两人成本高，只能部分加），这是注重“稳定性”的加薪逻辑。
理由很简单，A的换人成本最低，给部门造成的冲击最小。
三种思路都没有B，因为辛苦从来不是加薪的理由。
无论怎么分配，都没有人人满意的方案，因为资源是稀缺的。
现在可以来看看，这四位员工到底怎么加薪更合理了，回顾一下四个人的加薪理由：
员工A：成长较快，薪资水平明显低于该职位的市场行情
员工B：今年做了一个大项目，非常辛苦
员工C：工作效率和贡献是全部门最高的
员工D：薪水最高，表现一般，但他的职位今年市场缺口太大，行情飞涨
第一种思路：给A和C加薪，这是注重“内生增长”的加薪逻辑。
那员工D走了怎么办？答案是用现有的预算，再招能力稍低的人。理由是长痛不如短痛，企业发展不应该出现“不可缺少”的员工。
第二种思路：给A和D加薪，这是注重“确定性”的加薪逻辑。
其实C的成长性是有疑问的，做到最好，也意味着上升空间变小了，暂时又没有上升到管理层的可能。而A的成长性强，未来还有空间，不如给他加，培养一下，或许就是下一个C。
第三种思路，给D和C加薪（这两人成本高，只能部分加），这是注重“稳定性”的加薪逻辑。
理由很简单，A的换人成本最低，给部门造成的冲击最小。
三种思路都没有B，因为辛苦从来不是加薪的理由。
无论怎么分配，都没有人人满意的方案，因为资源是稀缺的。
06 面向未来的经济学思维
最后，让我们假设一种极端的情况：
某位员工通过一年的努力，能力从“助理”达到了“资深”,但在年终加薪之前，他犯了个错误，给公司造成了一定的损失，那么，你觉得公司还应该给他加薪的机会吗？
从前面的内容看，答案很明显，加薪是对员工未来价值的重估，过去的错误不应该影响未来的决策。而对犯错的合理惩罚是扣工资，也就是说，先加后扣。
经济学思维有一个特点，它是“面向未来“的，解决”如何选择更有效”的问题。
它有时也会带你看看过去，但不是为了缅怀，而是总结经验，它不会对付出的“沉没成本”留下一丝的怀念。
有时候，你会觉得它很冷酷，有时候，你会觉得它太势利。
没办法，因为人类的理性也是稀缺的。
最后，让我们假设一种极端的情况：
某位员工通过一年的努力，能力从“助理”达到了“资深”,但在年终加薪之前，他犯了个错误，给公司造成了一定的损失，那么，你觉得公司还应该给他加薪的机会吗？
从前面的内容看，答案很明显，加薪是对员工未来价值的重估，过去的错误不应该影响未来的决策。而对犯错的合理惩罚是扣工资，也就是说，先加后扣。
经济学思维有一个特点，它是“面向未来“的，解决”如何选择更有效”的问题。
它有时也会带你看看过去，但不是为了缅怀，而是总结经验，它不会对付出的“沉没成本”留下一丝的怀念。
有时候，你会觉得它很冷酷，有时候，你会觉得它太势利。
没办法，因为人类的理性也是稀缺的。
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